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Quelles activités de la chaîne de valeur peuvent générer de l’innovation ?

adapter les stratégies existantes dans le monde des affaires , analyser les réalités de l’entreprise et adopter, parallèlement à sa stratégie commerciale habituelle, une stratégie d’innovation Lorsque nous parlons d’innovation et de techniques pour innover, on pourrait immédiatement penser à des outils révolutionnaires ou à des méthodologies complètement nouvelles. Néanmoins, innover n’est pas seulement de trouver de nouvelles idées, c’est aussi .

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2D, 3D ou 4D : Stratégies d’entreprise et innovation

La question souvent posée dans les entreprises est « comment réussir le processus d’innovation ?  » Et en général, ce ne sont pas les techniques et les recommandations qui manquent pour innover : penser différemment, regarder à l’extérieur de l’entreprise pour trouver des concepts et des partenaires, établir différentes méthodologies de financement, rechercher de nouvelles affaires, etc.

Le fait est que toutes les entreprises ne sont pas identiques, ne fonctionnent pas dans les mêmes environnements, n’ont pas les mêmes organisations, ne pas rencontrer les mêmes difficultés, une activité principale ou une fonction dans une entreprise peut être secondaire dans une autre, etc.

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Nous discuterons de différentes « stratégies commerciales » qui peuvent être adaptées et redéfinies pour réussir son innovation. Chacun d’eux aborde différents aspects qui peuvent être pris en compte pour réussir dans son processus d’innovation. Leur représentation est faite en 2, 3 ou 4 dimensions dans une logique qui, à partir de l’organisation interne de l’entreprise, prend en compte les éléments externes puis la fonction temporelle.

1. La chaîne de valeur Porter

Le concept de la chaîne de valeur a été décrit et publié par Michael Porter, professeur et consultant américain, spécialiste de l’économie et de la stratégie commerciale. Auteur de plusieurs ouvrages sur le thème de la stratégie d’entreprise, Porter publie en 1980 « Choix stratégiques et concurrence. Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie « , dans lequel il décrit la valeur chaîne.

Fondamentalement, la chaîne de valeur consiste à analyser toutes les activités clés et les fonctions de soutien d’une entreprise afin de déterminer les domaines dans lesquels l’entreprise excelle et où elle peut faire encore mieux, dans le but d’avoir un avantage concurrentiel.

Selon Porter, toutes les activités ajoutent de la valeur au service et/ou aux produits de l’entreprise. Par conséquent, lorsque ces fonctions sont optimisées efficacement, la valeur ajoutée dépassera nécessairement les coûts déployés pour les mettre en œuvre et les gérer.

Le diagramme suivant définit les activités impliquées dans la chaîne de valeur bidimensionnelle (2D), qui contribuent toutes à créer de la marge et de la valeur pour l’organisation.

  • Vertiquement, les principales activités  : Logistique — interne et externe -, Production, Marketing et Ventes, Services.
  • Horizontalement, activités de soutien  : Infrastructure, RH, R&D, Développement technologique, Approvisionnement.

Bien que le concept élaboré par Porter ne parle pas explicitement de l’innovation, il est intéressant de noter que l’innovation contribue à ajouter de la valeur si la stratégie est bien gérée. L’innovation peut passer par l’amélioration des processus, canal de distribution, communication avec les clients, etc. comme décrit plus en détail dans le diamant de l’innovation.

Dans la chaîne de valeur de Porter, l’innovation a une place, que ce soit dans les activités principales (logistique, fabrication, marketing et marketing, etc.) ou dans les activités de soutien (RH, infrastructure, processus d’approvisionnement, etc.).

Enfin, la chaîne de valeur peut servir de base à des stratégies commerciales qui peuvent déboucher sur des solutions innovantes en identifiant les axes et les activités à diversifier.

2. L’écosystème

Dans les années 1990, l’économiste James F. Moore transposera le concept d’écosystème écologique au monde des affaires comme « un système d’interactions entre les populations de différentes espèces vivant dans le même site et entre ces populations et l’environnement physique. »

Dans son article « Prédateurs et proies : une nouvelle écologie de la concurrence » dans le Harvard Business Review (mai-juin 93), explique que l’entreprise a des interactions avec le monde extérieur (clients, fournisseurs, concurrents, partenaires, institutions, etc.), dans des relations qui sont l’essence d’un modèle économique.

Pour être financièrement efficace, l’entreprise doit ajouter une troisième dimension (3D) à ses fonctions internes (traitées dans la chaîne de valeur), à savoir le « monde extérieur » : l’interconnexion entre ses principales activités et les acteurs externes.

Un écosystème d’entreprise rassemble tous les acteurs impliqués dans un domaine particulier avec des relations économiques, indépendamment de leur position et de leur force dans cet espace. Comment innover dans un tel environnement ?

Pour réussir, ce qui compte, c’est réussir à bâtir un réseau de liens entre les parties prenantes de son écosystème, ou même plus fort, à innover, en créant son propre écosystème.

Dans le premier cas, l’innovation dans un écosystème existant peut provenir de différentes parties prenantes : employés de l’entreprise, clients de l’entreprise (via des systèmes de communication et des ascenseurs d’information), partenaires et fournisseurs, collaboration avec des concurrents ou innovation pour s’adapter aux nouveautés de son écosystème.

Dans le cas de la création de son écosystème, l’exemple d’Apple parle. En créant et démocratisant le smartphone, l’entreprise chère à Steve Jobs a contribué à la création d’un écosystème entier : distribution et vente de l’iPhone, applications via iTunes, startups indépendantes créant des applications et/ou accessoires compatibles iOS, sans parler de ses concurrents, etc.

3. Prospective

Il s’agit d’une stratégie commerciale consistant à se projeter dans l’avenir. Le concept est d’utiliser le passé et d’anticiper l’avenir afin de prendre des décisions stratégiques aujourd’hui. Cela nous permet de créer différentes possibilités pour l’avenir afin d’entrevoir les options stratégiques possibles pour gérer les défis et les risques potentiels qui se présenteront. Tout cela contribue à renforcer la capacité de réfléchir à long terme afin d’apporter des réponses proactives aux changements qui sont présents.

La prospective est un concept en 4 dimensions (4D), car elle ajoute à l’écosystème actuel des éléments temporels, y compris le passé et surtout l’avenir. Son objectif est de passer de l’anticipation à l’action.

Plusieurs méthodes et approches ont été introduites par des experts en gestion d’entreprise tels que Michel Godet dans son livre « Manual of Strategic Prospective « , pour l’analyse d’une stratégie prospective dans le monde des affaires.

Dans l’ensemble, la stratégie prospective passe par trois étapes au cours desquelles plusieurs méthodologies ou outils peuvent être utilisés. Ces 3 étapes sont : Analyser l’environnement, Anticiper les risques, Élaborer des scénarios.

La stratégie prospective est parfaitement compatible avec l’innovation. Il vous permet d’anticiper, d’identifier les opportunités, de prendre des risques, de développer des scénarios, de créer des besoins, etc. Tout ce qui favorise l’innovation ! Et cela peut s’appliquer à n’importe quel type d’organisations.

Stratégie d’entreprise et innovation, ça marche !

stratégie d’innovation peut totalement se fondre dans n’importe quel type de stratégie d’entreprise L’innovation doit faire partie intégrante d’une stratégie d’entreprise. Chaque entreprise a ses spécificités et l’innovation n’est pas seulement technologique, elle peut intervenir sur n’importe quelle ligne d’organisation. Aussi, que ce soit en 2D avec la chaîne Porter (activités principales et activités annexes), en 3D avec l’écosystème (Porter Chaines Environnement Externe) ou en 4D avec la stratégie prospective (Ecosystem Analysis of the Future), .

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